Q3季度，外资零售业在中国市场产生了不小的震动：家乐福卖给了苏宁，Costco在上海开出首店，沃尔玛迄今在华最大单笔投入（7亿元）——华南生鲜配送中心投产运营。各家有进有退，背后的共性原因是内地市场消费需求变化很快，基本上让“吃的更鲜”、“买的更方便”主导了需求端的变化，导致公司进行战略调整。

沃尔玛、Costco、Aldi这些零售商带来了欧美供应链样本与经验，尤其是支撑生鲜供应背后的冷链物流。这与内地的菜鸟、顺丰、京东、九曳供应链，以及大量的区域性中小冷链物流公司产生交集。电商与零售圈外的资本——比如地产、金融等正加快进入冷链物流，放大了该领域的投资价值。

从模式上看，沃尔玛的生鲜配送中心是纯to B模式，自建、且主攻线下，供货给自家在华南区域的卖场门店，它在仓库的技术与细节设计上较为领先。菜鸟从今年开始发力切入冷链物流，在北上广租仓库、找代运营，也是服务自家淘系平台。菜鸟在快递物流行业扮演的是“第四方”角色，以技术和系统整合第三方社会化物流，发挥网络价值，主要服务电商件。那么，冷链领域会产生类似的服务型平台型公司吗？已发展5年的上海九曳供应链可作为一个典型的研究样本，像网红冰激凌“钟薛高”的冷链配送用的就是这家。

九曳供应链公司，双十一的条幅不难看出其主业瞄准的是在线生鲜。

为什么选择平台模式?

生鲜消费在线化的趋势越来越明显，但目前在线渗透率只有3%左右，与服装、家电类目20-35%的在线渗透率相比有很大空间。这背后，冷链物流在模式上的几个难点在于：如果是端到端全部自建，保证品控，则前期投入成本巨大，且服务范围受限，仓配成本最终会转嫁到货品上，可以产生规模效应但难有网络效应；倘若采取轻模式去整合第三方资源，由于行业标准化程度低，生鲜易损耗等因素，一整条链路上各环节之间的衔接管理不好，品控就无保障，即便省下了自建的钱，也有可能浪费在高损耗率上。

在可参照的样本中，全球最大的冷链服务商美冷集团采用的是自持物业模式，仓库连同土地都是自己的。美国有很多类似的以传统方式深耕行业数十年、模式很重的公司，像做户外广告的拉马尔(LAMR)，与国内的分众传媒属于同领域，但它是自持物业，并通过对自持物业的长年积累构建了护城河。另一家食品分销巨头Sysco则是通过持续不断的并购，同样以重资产建立自营的全球供应链网络，以此保证服务范围。

但这种模式有一个共性——都需要数十年的积累，短期内在国内复制的难度比较大，尽管像美冷集团已在华组建了合资公司。以水果为例，美国供应链的集中度很高，沃尔玛、Costco这类零售商控制了大部分货源，这样对上游供货商的压价能力就强，更容易实现规模效应，去摊薄仓配的单位成本。国内市场的特点是很分散，加上冷链成本本身就比普通商品高，所以难做。

相比，九曳供应链的独特性之一是选择做“第四方”角色，这点和菜鸟的定位比较像。其中的渊源与其创始团队的履历有关，他们来自阿里、亚马逊、京东物流等互联网公司，创始人张冰以前供职于天猫供应链部门，阿里的平台思维直接影响了其创业时的模式选择——做平台服务全国，以区分那些区域性的传统冷链公司，后者大多是靠关系建立几个稳定的地方大客户，服务某个区域市场。

九曳供应链在上游服务的是食品类品牌商，仓库的运营是自己的（所有权为租赁性质），下游对接的干线物流承运商、末端的落地配公司都是第三方的，它没有自己的车辆和配送员。这点和顺丰差别较大，而与亚马逊的仓配模式比较像。品牌商将货品入库后，由九曳负责储存、包装、周转出库，直达C端消费者手中。它服务的主要是品牌商的电商件，类似于S2B2C模式，有七成货品是送到消费者家里。

九曳的主要客户

IT系统是这套模式的“命门”。品牌商和承运商一旦选择九曳，需与其系统做对接，保证消费者端的物流详情可视化。管理团队依靠这套自研系统与管控手段，做到了物流链路上的各环紧密衔接，这对品控很重要。在张冰看来，这套模式类似于快递业里的加盟制，快递公司控制分拨中心，可以让加盟商在各地快速复制、加盟。

除了IT系统，真正能体现优势的是其全品类的库存管理经验，这更多来自管理团队创业前的从业经历。由于生鲜非标准化程度高，末端又不太可能保证冷冻卡车配送，因此仓库内的标准化十分重要。九曳仓对库存食品进行分温区存放，并针对不同食品差异化调节风冷、湿度。我问创始人张冰对精细化管理和粗放型快攻的看法，他的理念是推崇前者，认为新零售的决定因素在后端供应链，这是需要靠时间优化出来的，不是单凭资本跑马圈地。

在目前九曳库存的客户结构中，肉类和海鲜占比最高，分别为31%和24%，水果占比10%，其中单品榴莲占了水果里的一半。其仓库的平均周转天数是1个月，由于水果不易冷冻，适合快进快出，而且水果源头很分散，集货较难，所以九曳没有主攻水果这个品类，不像拼多多与全国各地的农业合作社对接，把源头延伸到田间地头。

短期可见的盈利预期

这套模式的盈利前景决定了它可以走多远。目前，九曳供应链的营收结构主要是：1.供应链收入，包括向上游品牌方收取的宅配与仓储服务费，在总收入中占比最高；2.商业收入，包括九曳以协议形式帮助品牌商代销的货品差价，以及一小部分自有品牌销售收入，它在这部分业务中是“碰货”的，以商流作为物流的补充。目前公司整体暂未盈利，张冰预期2021上半年盈利，融资已到C+轮。

分解来看，由于宅配与干线运输都使用第三方运力，九曳在这部分本身是盈利的，赚取的是物流差价，这是它与顺丰冷链的区别，更有价格优势。所以，盈利与否取决于仓的盈亏平衡。仓库目前处于投入期，一个利好是，九曳可以借助其股东之一的远洋地产快速建仓，后者在冷链项目的加持下，更容易在地方上拿地、建仓，接下来若大规模租用远洋地产的物业，预期可将仓储成本降低20-30%。如果仓库能迎来盈亏平衡点，公司将实现整体盈利。

在我看来，九曳供应链这类冷链服务商的前景在于，它选择了一个上升期的赛道，即生鲜在线销售这样一个渗透率低的领域（表现出与电商非常类似的季度营收曲线），顺应了上游客户交易模式的变化（在线、销全国、触达C端）；并以独立身份、平台模式实现多赢局面，比如品牌商增加了分销渠道，承运商拿到了更多订单；同时又不用像传统快递业那样打惨烈的价格战，市场同类可选服务商相对较少。

这留给九曳更宽松的时间窗口去优化库存管理的精细度，加快周转率，提升利用率。双十一前，上游品牌商备货增加，九曳仓的库存是平时的3-4倍；而它所对接的40-50家干线物流，以及40家左右落地配公司的日常运力尚未饱和，由此看利用率还有不小的提升空间。虽然做平台型冷链不像C端互联网的跑马圈地，但仍要回归到互联网的思维方式——从效率中要收益。九曳未来在公司内部治理上规划的路径是从事业部制到子公司，平台化的雏形已现。

注：文/一千二百字，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力网立场。

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